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      名酒和醬酒區域市場競爭要抓住時代的趨勢
      責任編輯:平平  發布時間:2021/4/9 12:40:07  文章來源:網易號  作者:盛初集團總經理柴俊

        我今天跟大家做一個分享,盛初是一家專注于做酒水營銷的公司,我們現在服務著90%以上的名酒也服務了大概50%以上的省級龍頭企業。這兩年談到的白酒發展,這里面肯定有兩個非常重要的關鍵詞,大家會有很明顯的感受:一個就是我們看到的名酒熱,二個就是我們看到的醬酒熱,這是已經不需要去論證,也不需要去詮釋。但是我今天講的重點是什么,在名酒熱和醬酒熱下省酒龍頭的增長之道。

        近兩年我們發現依然有一批省酒增長非常強勁,比如河南的仰韶去年做了25億,今年目標35億,而且目標實現應該沒有任何問題,還有江蘇的今世緣、安徽的迎駕、湖北的毛鋪等這些白酒,他們作為省酒的龍頭仍然在高速增長。同時我們看到有一批省酒已經感受到了壓力,在這里面我們非常關注的是增長基本的規律是什么?這里面重要的核心點在哪里?所以我今天跟大家分享六個觀點。

        一個觀點:區域市場的競爭過程就是對現在的主流價位和未來的升級價位段爭奪的過程。區域市場的競爭不管名酒也好還是醬酒也好,我們要爭奪這個區域,這個區域在爭奪過程中,區域市場爭奪到底是爭奪什么?有人說爭奪市場份額,有人說爭奪終端,這些都是現象,都不是本質。區域市場競爭的本質是對現在的主流價位以及未來的升級價位的占有,誰占據了價位段,誰成為價位段的代表,誰就獲得了成功,這是根本!

        這個原因是什么,原因就是價位特別重要:我們說價位就是需求,白酒消費者喝多少錢的酒,這個本身就是需求;二,價位就是定位,價格就是你品牌好的定位;三價位決定了地位;四價位也決定了你的價值。

        一個企業非常重要的是你的產品能不能成為一個價位段的代表,當你的產品成為一個價位段的代表,你能不能再成為二個價位段的代表,這個是我們看到的很重要的一點,但是我們會看到很多企業容易做多產品,其實如果你的產品再多,如果你沒有一款產品能夠成為一個價位段的代表,你再多的產品都是不堪一擊的。哪怕你500ml賴茅精典多彩貴州酒 賴茅精典酒杜醬酒業 金醬酒業 賴茅精典53度酒水招商網貴州特曲招商 原漿啤酒賴茅精典酒招商醬門經典酒 賴茅精典酒醬門經典酒 賴茅酒精典黔朝酒業 賴茅精典揚子晚報貴州特曲招商 賴茅精典酒賴茅精典酒 賴茅精典53度500ml揚子晚報 賴茅精典53度500ml國韻習酒全國運營中心 賴茅精典酒黔朝酒業 賴茅精典酒招商酒水招商網 賴茅精典酒古家百年蓬萊云雀酒莊 賴茅精典酒國韻習酒醬門經典酒 杜醬荷花酒 杜醬荷花酒功成天下酒業嶗冰啤酒這個公司只有一款產品,但是你這個產品在你的目標區域里已經成為價位段的代表性產品,換句話說在這個價位段你成了數一數二的產品,那你都是一個成功的企業。

        當然價位有兩個,一個是現在的主流價位,一般情況下現在的主流價位決定了現在的領導者,二是未來的升級價位,未來的升級價位決定了在未來能不能持續成功,或者說你能不能實現越,能不能越你的排位你之前的對手。這是我們看到的現在的主流價位和未來的主流價位,我們要看到一個核心的觀點,就是價位的爭奪是區域市場競爭的本質。

        二個觀點:要保住存量盤,更要抓住增量盤。我們在20多年的咨詢生涯當中,我們看到企業在這個問題上很糾結,這個糾結是什么呢?就是存量和增量的關系。

        我們的觀點好像很簡單,要保住存量,但是更要抓住增量,這句話聽上去非常非常簡單,但是這里面很難做到,為什么?因為存量是眼前的現實利益,增量是未來的發展空間,但是人性的弱點就是重視眼前利益的,而存量是整個公司生存的現實基礎,但各家省酒的存量經過多年的發展,它必然會積累很多問題,比如說庫存的問題,比如說價格的問題,比如說消費升級的問題,市場消費升級就意味著你被降級了,這就存量盤涌現的各種問題,但它就是你眼前現實的利益,這個時候企業就本能的想去保護它。

        但是這個保存量的過程中容易犯的錯誤是什么,就是當你拼盡所有的資源、組織和精力去保存量時,你沒有抓住增量,導致一個企業越來越被動。

        所以我們說存量往往因為多年的發展,積累了很多問題,而增量往往是機遇。剛才講增量是未來的升級價位,它現在雖然空間不是很大,但是它的空間會逐漸擴容,所以如果企業在這個價位段還沒有代表性產品,對比來說你實際有很大的機會,它是趨勢,它是機遇。這個過程中要有機遇導向,而不能問題導向,所以我們一定要去認識到這一點。

        但是現實中很多企業他會拼了命的去保存量,導致的問題是沒有精力去抓增量,導致企業的發展越來越被動。因為增量的捕捉實際對企業的要求是非常高的。

        一,你要去抓住時代的趨勢,你要去判斷未來價位的演變是什么,就像我們看到每一個企業的持續成功其實都是在一個升級主流價位段打造了一款代表性產品而獲得成功,這個時候你要對未來有判斷。

        二個更重要的問題是企業自身要有變革,換句話說,你在抓增量的時候如果用做存量的方法做增量,根本做不了,比如你用做低端產品的方法做高端酒,根本不適用。但是企業大的風險就是你的資源組織和精力大量消耗在存量上,導致增量沒抓住。

        那你要抓住增量有兩個東西是非常重要的,一個就是要克服人性的弱點,這個是需要我們的企業家要有強大的戰略意志力,你的團隊、你的經銷商天天告訴你壓力很大,存量盤要更多支持,你動搖了妥協了,每一年都來解決存量問題,但是消費者喝的酒缺越來越貴,你會發現這個事情很痛苦,這個時候你一定要知道,問題即使解決了,多也就是沒病,你只有抓住機會才能夠強身健體。所以一定要有戰略意志去克服人性的弱點。二個問題,增量問題解決了存量問題就迎刃而解,有一句話叫問題的答案,在問題之外。

        比如舉個例子,古井這個企業2016年前對他來說存量是什么——獻禮版和5年,量很大企業發展速度也很快,到了一定階段后這個存量開始出現了問題,問題在不斷積累,利潤問題,庫存問題,市場秩序問題,消費升級的問題都開始出現,這時候這個企業的英明之舉在哪里,就是果斷做增量,這個增量就是200多元價位段,當時做200多元價位段是沒有量的,但是現在古井在200多價位段做起來了,一個單品古8做40、50億。

        當這個單品做起來的時候這個單品支撐了業績的增長,當增量支撐了業績增長的時候,存量壓力就會緩解了,存量不會去壓貨,它的庫存就會去掉,它的價格就會恢復,它的利潤就會恢復,它的渠道動力就會恢復,存量就會獲得增長。

        所以這個問題上,解決存量問題好的方法不是緊緊抓住存量不放而是把增量做起來,增量做起來存量就解決了,但是我看到無數企業在這個問題上犯錯誤,作為三方咨詢公司我們知道這個問題卻也很難去讓企業調整,所以一定是企業家自己,一定要有戰略上的強大的意志力。

        三個觀點,價位是白酒營銷的牛鼻子,抓住價位的趨勢就牽住了牛鼻子。這個是非常重要的,很多人說不是價值決定價格嗎?為什么價位會成為牛鼻子,難道不是價值是一位的嗎?這里面主要是酒的消費特性決定的,酒這個消費品它先是一個感性消費品,經濟學里面講價格決定價值,前提是人是理性,但是在白酒消費人都是感性的,所以價位決定價值,因此對于價位趨勢的判斷是白酒營銷的核心。

        剛才說到醬酒熱,說到名酒熱,為什么醬酒會熱,名酒會熱,其實一個非常重要的原因是他們在消費升級、在價位升級過程中,像名酒有比較好的品牌支撐。而醬酒因為茅臺的消費者教育做的太到位了,它的消費者教育讓消費者相信醬酒的品質好,釀的時間長,工藝很復雜,成本很高,存的時間又長,消費者在選擇時自然慢慢偏向醬酒,在價位升級的過程中有比較好的品質支撐。

        實際名酒熱和醬酒熱的本質,嚴格意義來講就是在消費升級的進程,在品牌或者品質上建立了消費者認知的優勢,但是這個認知優勢是結果,它是果,不是因,它是做了很多工作才會達到這樣的結果。

        那么在價位升級上的規律,我們要怎么看?先一個,一定要知道省酒價位升級一定是梯次升級,梯次升級是主航道,比如當你七八十塊錢價位成熟,那120、130一定會成熟,當120、13成熟之后,200多塊錢也一定會成熟等等,這就是逐漸向上的梯次升級。有人說我要占據更高價位,直接做400甚至500,我的價位要有勢能,我要實現造勢,但是品牌等于銷量乘以價位,光有價位,沒有銷量沒有規模的產品是不可能成為品牌的。所以脫離規模只談價位的品牌都是紙老虎。一定要梯次升級,而不要跳空升級。

        前面講到區域市場本質的爭奪是對價位的爭奪,其實在具體價位爭奪上,你有兩個選擇,一個選擇是你要主導競爭價位,你要主導這個價位的競爭;還有一個選擇叫參與競爭價位。一般情況下什么樣的價位是你要主導這個競爭價位呢,就是在這個價位段你能數一數二,在這個價位段處于擴容期,這個價位段的格局還沒有形成。那在這個價位段你可以成為一或者二,這樣的價位,你一定要成為競爭的主導者。

        還有一些是現在的主流價位,市場容量大,但是數一數二已經出來了,這個價位又很成熟,這個價位對你來說是參與者,你要有產品參與進來。但是你要知道真正決定你成敗的是你要主導競爭的價位的爭奪。

        這是我們講的三個觀點,就是價位是白酒營銷的牛鼻子。

        四個觀點,產品線規劃的科學性決定了增長的空間。你的產品線的規劃是否科學就決定了你未來能做多大。說白了產品結構就決定了營銷發展的方向和營銷發展的節奏。如果產品結構錯了,那你的方向就錯了,節奏也就錯了,這個很重要。

        我們要去看科學性體現哪些方面?先是要有戰略定力,主品的確立是企業營銷為重大的決策,主品輕易不要切換。

        其次要有前瞻性,要看前面講到的價位趨勢,你要抓住價位變化的趨勢,進行產品布局。

        產品結構的聯動性和區隔性也很重要。什么是聯動性,聯動性就是產品之間有關聯性,底下的產品對上面的產品有推動,上面的產品對底下的產品有帶動。但我們有些企業產品之間是沒有聯動關系的,這個就很被動,而優秀的企業,你看它的產品聯動性是非常好的,比如茅臺,飛天上面精品,然后15年,30年,50年,聯動性很好。

        再看洋河,海之藍天之藍夢之藍,夢之藍有369,這就是產品的聯動性,當然這也是為什么我們看到很多地產酒做年份酒很成功的原因,年份酒天然它有聯動性。

        另外一個是區隔性。區隔性意思是什么,你聯動要有,但是你也得有區隔,如果你聯動大于區隔,那就會出現一個問題,就是你的檔次專業性不夠。換句話說,產品和產品之間既要做到有區隔,又要做到有關聯。但是我們看到有些企業是區隔不足、關聯有余;還有的企業是關聯有余,而區隔不足,這兩種情況都有問題。你的業績增長的過程其實就是以科學的產品線規劃為前提,持續不斷的打開新的價位段,你的業績才有可能持續增長。

        五個觀點,營銷模式的迭代升級決定了增長的速度。剛才講產品線架構的科學性決定了你增長的空間,但是你的增速是由什么決定的,實際是由你的模式決定的。當然一般情況下,你的增長過程實際就是消費升級的過程,而在消費升級過程當中其實你就是一個從相對比較低端向相對比較高端邁進的過程,這個過程里面其實營銷模式會發生很大的變化,這也是我為什么去講抓增量對企業是自身變革的過程,增量實現的過程就是對自我進行變革過程的一個非常重要的原因。

        這個里面我們會看,營銷模式實際上是因為營銷環境的變遷,價位段的不同,推廣方式會發生變化,在這里面有一個非常重要的地方,我們現在大部分酒企在市場布局過程中都有一個非常典型的特點,就是我們的整個市場布局是以橫向布局為主。

        什么是橫向布局,比如你的經銷商區域劃分,你的銷售團隊也按區域劃分,這叫以區域為導向的橫向布局,而這種天然就是以終端為核心的,以b端為中心的,它不是以c端為中心。但是問題在于,你要實現消費升級,你要不斷實現更高價位的突破,c端的帶動是決定你能否成功的關鍵,而c端的用戶更高端的消費者他的特點是什么?越高端的消費者其實他的工作與生活越不受區域的限制,他的工作和生活實際受的是他所在的平臺和圈層的影響更大。所以你用區域去設置經銷商、設置組織,其實你對高端人群的捕捉并不強。所以我們會發現c端培育更有效的市場布局,是以平臺圈層為導向的縱向布局的模式。

        所以我們發現市場布局的方式開始變得更加復合,傳統的這種橫向布局的方式,有利于終端深化放量,但是你在做升級的過程中,在原有的區域布局的基礎上,一定要去強化縱向布局,就是以平臺圈層為導向的縱向布局,能夠更有效得實現意見領袖引領。一定是先有意見領袖引領,后才有終端深化放量,而不是相反。

        這是我們講的模式的迭代,升級決定了你增長的速度。

        六個觀點,組織的支持性決定了增長的力度。剛才講要抓增量,保存量是沒有未來的,保存量是不可能解決問題的。但是你要去實現增量,有一個非常重要的是你要實現分離式組織,因為剛剛講存量是問題,如果你用一個組織既做存量又做增量,他每天都會被存量糾纏,你增量永遠做不起來,所以你要保證增量,組織就必須要用分離式,不管是業務上還是職能上他都是分離的,這樣的話保存量就是保存量的團隊,抓增量就是抓增量的團隊,這樣大家比較純粹,才能有效解決問題。如果你用一個隊伍做,很難。

        以上就是我今天跟大家分享的省酒龍頭業績增長的一些思考,其中有六個核心的觀點,也是我們對業績增長規律的研究成果,希望對在座的各位有所幫助。【來源: 微酒 文 | 盛初集團總經理柴俊 原標題:名酒和醬酒熱下省酒龍頭的增長之道】

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